一、项目名称
某股份制商业银行数字化管理提升、销售类员工激励约束机制优化和企业文化理念设计项目
二、客户背景
客户属于股份制商业银行，在全国设有百余家分支机构，设有直属分行、资金运营中心、私人银行部专营机构、全资理财子公司等。
客户在“十四五”战略规划中提出建设一流数字化敏捷银行的发展要求，搭建了基础的数字化人才体系，亟待建立数字化人才综合管理配套机制。客户内部构建了“公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理合同业客户经理”四个销售类员工发展体系，面对新的战略发展要求，亟待搭建激励体系，激发活力，推动战略目标实现。
三、客户关键问题
1.数字化人才建设方面，面临着资源聚焦、针对性赋能、有效激励、发展路径明晰和匹配数字化场景等“五大关键挑战”，也面临着数字化人才如何定义、如何评价、如何引进、如何培养、如何激励等具体管理问题；
2．销售类员工激励约束机制优化方面，通过对销售类员工的现状展开盘点梳理，通过总行、分行、支行、客户经理等的访谈，发现了存在销售类员工职级发展体系不够完善、薪酬激励效果有待加强、绩效工资模式有待明确、岗位编制有待优化、帮扶机制有待健全等问题；
3.企业文化理念设计方面：
(1)党建和文化体系建设短板急需补强：公司发展过程中存在三大方面的历史教训，即一是党建工作的长期缺失，使企业发展失去方向；二是公司治理形同虚设，过去的公司缺乏科学的决策和制约机制，最终导致风险问题彻底爆发；三是企业文化体系长期缺位，没有形成统一的价值理念和行为准则，无法引领具体的工作实践；
(2)转型变革与文化理念冲突急需解决：公司从起步期、快速发展期、激进发展期到再发展期，需要转型变革，才能“浴火重生”。历经几十年的发展，虽然积淀一些优秀文化基因，但随着转型变革深入，与旧文化理念的激烈冲突日益明显；
(3)机构重组与文化融合挑战急需应对：公司正处于转型变革的机遇期。新领导班子、新股东和新员工的加入，势必对企业经营和管理理念提出更高要求，尤其是经过内部组织岗位的大规模调整，以及不同背景身份的外部团队引入导致各种冲突，需要面对并正确疏解；
(4)战略重整期团队力量凝聚急需引领：来自不同背景的员工，在文化认知、行为方式、工作理念、思维习惯上都不尽相同，需要统一文化理念、加速文化融合、加深彼此信任，让员工找到方向及归属感，并激发创新创业的激情。
四、Z6·尊龙凯时咨询解决方案
1.数字化人才建设方面，通过数字化人才建模、数字化人才盘点、数字化人才配置三部曲，搭建“136”数字化人才综合管理提升体系，即“1整个人才全周期管理、3大方面建设、6个具体方向”。
(1)数字化人才基础建设：明确不同类别数字化人才的区分标准；明确数字化科室与岗位职责，明晰团队管理模式，规范岗位说明书，开展岗位价值评估。
(2)数字化人才成长建设：优化职级职数，加强职业发展晋升、保级和降级管理，构建能上能下的数字化人才发展通道；搭建三层9类培训管理体系，强化培训闭环管理，健全特色化、场景化的数字化人才培养体系。
(3)数字化人才激励建设：结合嵌入式、项目式等工作开展模式，搭建数字化人才整体考核体系；构建数字化专项薪酬模式，建立数字化人才激励约束体系。
2.销售类员工激励约束机制优化方面，通过对客户销售体系开展全面的调研诊断，通过战略解读、内部调研和同业对标，从销售类员工的职级体系、薪酬管理、绩效管理、岗位管理和帮助机制等五个方面进行优化提升。
(1)优化销售类员工职级体系，调整职级晋升准入条件和评审条件，提高岗位职级天花板。
(2)重点搭建承接战略、匹配任务分层分类的绩效指标体系，推动绩效管理的科学化，将总行目标层层分解实现压力传递到一线销售类员工。
(3)差异化调整销售类员工薪酬水平、风险金计提等，加大销售类员工业绩激励力度，激发员工工作激情。
(4)优化销售类员工岗位编制，明确岗位职责，开展人才盘点与测评，提高人岗适配度。
(5)从部门协作、产品创新和信息化系统等方面搭建帮扶机制，为销售类员工赋能，为客户经理在前线冲锋提供“武器”和保障。
3.企业文化理念设计方面，通过与客户共同研讨，重塑价值理念，实现文化引领，以支撑战略重整和业务模式升级。根据既定计划，分阶段完成企业文化理念设计方案。
阶段一：审视过去，直面挑战。通过访谈、问卷、资料研读等全方位调研，针对客户现有企业文化体系与建设情况进行梳理与诊断。总结出银行企业文化建设九大挑战：战略执行力不足的挑战、核心能力待培育的挑战、制度流程的挑战、组织协同的挑战、金融科技的挑战、党建基础薄弱的挑战、内部融合不足的挑战、专业化人才短缺的挑战、人力资源管理机制的挑战，提出针对此特殊阶段的企业文化建设框架。
阶段二：明确原则，完善逻辑。基于一阶段分析研讨，以调研诊断成果为基础，进行银行企业文化理念体系内容的分析、推演与聚焦。明确企业文化体系构建原则，即真诚表达一个志在中兴的“新”企业文化故事：成体系——企业文化的构建讲究整体性；讲传承——历年发展中形成部分高认同度的理念与思路，值得传承；求变革——励精图治，志在中兴，则必然在传承的基础上有所变革，力求一个“新企业”；有源头——构建源于前期内外部环境的精准剖析，由政策导向、行业趋势、传统文化、地域文化、自身积淀等共同决定。
阶段三：搭建体系，融合生态。构建新的银行“企业文化舵盘”，寓意企业文化是企业经营发展的舵盘，引领方向，融合生态，框定企业使命、愿景、价值观等核心理念内容。构建“核心理念+专项文化”理念体系架构，并辅以与区域文化一脉相承的关键词丰富理念内涵。
五、项目效果
帮助客户打造一支具备数字化战略眼光、拥有数字化经营思维、掌握数据分析技术和应用能力、善于开展数字化创新、能够驾驭数字化业务转型的数字化人才队伍，为客户数字化战略实施提供坚实的人才支持。
健全了销售类员工的发展通道，释放销售类员工营销动力和活力，激发了销售类员工的工作热情，打开了“四条线”销售类员工“你追我赶”的营销新局面，有利助推公司战略目标的实现。
与客户共同完成企业文化理念设计，构建了全新的企业文化理念体系，明确了企业的价值理念和共同愿景，得到客户尤其是高层领导的一致认可。在企业战略重整期，为广大新老员工统一了思想，也无疑为志同道合的前行者提供了路标和指南。