一、项目名称
某国有大型银行企业文化建设、金融科技综合管理提升和一级分行定编咨询项目
二、客户背景
客户拥有数量众多的营业网点和客户群体。
三、客户关键问题
1.企业文化方面，主要有三方面问题：
(1)外部环境变化带来企业文化转型升级需求：宏观环境不确定性加剧，技术变革加快金融脱媒进程，银行业面对众多细分金融领域的竞争挤压，金融科技的发展带来经营模式的转变。外部环境划时代的改变要求银行文化需要有适应性转变。
(2)自身战略转型带来企业文化转型升级需求：面对中国经济社会发展的重要战略机遇期，客户银行深入贯彻新发展理念，紧扣高质量发展主题，坚持稳中求进的工作总基调，全面深化改革创新，提出特色化、综合化、轻型化、数字化、集约化“五化”转型战略。新的战略对银行在管理方面、经营方面、客户服务方面、风险控制方面等都提出了新的要求。
(3)自身高质量可持续发展对企业文化提出了新的要求：客户银行在日常经营管理中存在客户响应有待提升、管理效率有待提高、内部协同有待加强、风控理念有待优化等问题。高质量发展需要一系列经营管理理念的优化提升。
2.组织职责方面，部门及内设处室之间职责界面不够清晰、处室设置等不够合理高效。
(1)岗位职级方面，岗位设置有待规范，岗位管理基础有待提升，职级晋升规则和标准有待优化。
(2)绩效管理方面，绩效考核导向不够明确，考核指标和考核方式有待优化，绩效考核结果应用和绩效反馈不够。
(3)专项激励方面，激励导向不够清晰，方式较为单一，激励效果不够明显。
(4)培训管理方面，培训的体系化、系统化、针对性不够，尚未搭建培训闭环管理系统。
(5)人员配置方面，客户面临着日益严峻的同业竞争挑战，需要通过调整人员结构、压减人工成本，提升人工效能；与此同时，随着金融科技的逐步强化和集约化管理的逐步推开，为压减人工成本提供了技术条件。
●中后台人员比重偏高，需要提升前台营销人员比例，强化人员价值创造能力。
●一级分行总部管理人员对下级分支行人员的支撑比例有提升空间，需要将部分管理人员充实到一线中去，从而提升整体分行的经营绩效。
四、Z6·尊龙凯时咨询解决方案
1.项目组通过三个阶段的工作，协助客户完成全新文化理念体系的设计、制定中长期企业文化理念建设管理及落地体系和工作规划、协助客户开展落地初期文化宣贯传播工作。
阶段一：“充分调研，深入把脉”。项目组分别从外部环境分析、客户自身发展历程、战略解读、业务经营分析、管理体系诊断、同业对标等方面，通过资料研读、全员问卷调查、一对一深入访谈、专家咨询等方式，开展全面研究，总结外部环境变化对企业的需求、战略对文化的需求、经营管理对文化的需求、员工期望等，提出未来企业文化理念体系的核心因子，同时针对诊断发现的经营管理问题提出相应的优化建议。
阶段二：“传承立新，重塑价值体系”。基于对客户的历史和现状及未来发展方向的深刻理解，秉持传承立新的总原则，设计包括愿景、使命、核心价值观、企业精神、应用理念、行为准则等在内的一整套文化理念体系，既传承了客户银行百年来积淀的优秀文化基因，又与时俱进，提出与“互联网时代、金融脱媒、科技加持”等时代特征相适应的新的文化元素，并通过全员大讨论方式，充分汲取了全行干部员工的指挥，形成一套为广大员工普遍接受和认同的企业文化理念体系。
阶段三：“系统规划，入眼入脑入心”。为保证新的企业文化理念体系真正植入员工内心，并转化为日常经营管理的行为，项目组针对不同类型员工及不同认识阶段，系统设计了企业文化理念传播方式、途径、具体工作计划等，规划了企业文化落地三年行动方案。协助客户开展初期文化理念在总行和各分支机构的宣贯工作、上墙工作、文化周边产品设计工作等。
2.项目组通过以下五个方面，帮助客户解决组织管理提升难题：
(1)厘清金融科技板块处室职责，解决部门/处室之间职责交叉、重叠、空白问题；调整拆分处室架构，理顺处室管理规模。
(2)完善职业发展体系。在全行总体的职业发展通道下，针对金融科技板块设置差异化的职级晋升规范、标准和定级细则。
(3)完善绩效考核体系。全面完善金融科技板块部门、处室和个人三级考核体系，推动研发项目考，以提升项目开发效率。
(4)健全专项激励体系。结合专项激励效果分析，加大专项激励力度，规范设置专项激励分配系数，优化单项奖设置标准，进一步加大专项激励力度。
(5)健全培训管理体系。健全培训闭环管理管理，搭建课程体系和内训师队伍体系，建立金融科技板块培训规划并推动落实。
3.项目组通过以下三个方面完成定编工作
(1)全面摸底：实地调研全行各一级分行和代表二级分行人员编制现状。
(2)构建定编模型：选取定量指标，构建定量指标与人员编制的模型。
(3)制定各一级分行编制方案及动态调整方案：根据定量测算模型，结合各分行实际情况，制定具体定编方案和动态调整机制。
五、项目效果
企业文化理念体系广泛借鉴同行业和优秀行业外企业的文化理念，融入时代新发展理念；将战略进行逐项分解，提出对企业文化的具体要求，融入新的文化理念体系中；针对经营管理和日常工作中存在的管理效率待提升、行政级别观念尚有残余等问题，提出相应改善的应用理念和行为准则。随着企业文化理念体系传播的不断深入和持续进行，新的理念体系已经深植入各级员工内心，大部分员工已经能够深入理解理念体系的深刻内涵，并能够在实际工作中将新的理念转化为无需提醒的自觉，整个银行的文化氛围已经有了明显的改变。
通过优化部门职责、岗位职责、区分岗位价值，建立以价值贡献为基础的薪酬绩效体系和职业发展体系，提升对金融科技人才的吸引与保留能力，提升金融科技板块的人力资源管理效能，助推客户打造业务能力强、创新能力强、善于解决复杂问题的科技队伍，实现科技与业务发展的深度融合。
给出各一级分行总体缩编建议，同时给出各条线部门编制建议，顺应了提高前台部门占比的趋势和要求。构建了定编模型，使得总部人力资源部门可以运用这一工具动态调整各分行编制。