薪酬总额管控是集团化公司薪酬体系设计的核心内容，又因其与组织及个人的经济利益直接相关，时常成为各方博弈的焦点，因而往往是集团化公司人力资源管控的难点之一。
一、集团化公司薪酬总额管控常见问题
（一）集团层面薪酬总额失控
集团层面的薪酬总额管控机制缺失或不够系统完善，导致集团失去对总体人工成本预算及过程的把控。
（二）业务层面总额管控失焦
集团的同一目标，分解至不同的业务单元，对应的是不同的侧重点及工作方式，创造价值的实际效率也存在差异。如果在薪酬总额上不加区分地采用同一指标及权重作牵引，薪酬总额基本上同比例增减，对具体的业务单元而言，牵引方向模糊，导致薪酬总额管控失焦，难以产生有针对性的激励作用。
二、集团化公司薪酬总额管控实践案例
围绕“总体失控、局部失焦”的问题，国内化工行业某细分领域龙头Y集团作出了创新性的实践探索：分条线开展薪酬总额管控。
Y集团总体上采用“元均盯住指标法”搭建集团层面和业务层面的薪酬总额管控机制。“元均盯住指标法”意为选取某项经营指标（如营业收入、净利润等）作为“盯住指标“，衡量每一元的人工成本投入所能够撬动的对应指标业绩量，即人力资源投入产出比：人力资源投入产出比=企业的主要经营指标÷人工成本总额，它反映的是企业对人力资源的使用效率，比值越高，说明企业每单位人工成本投入所创造的价值就越大。以企业理想中的人力资源投入产出比目标作为锚点，将最终创造的业绩规模换算为员工所能获得的薪酬总额。
对于集团工资总额的分配，Y集团选择分业务条线开展薪酬总额管控，即先按职能区分出内部的业务条线，如：采购、营销、生产等，各类业务条线不再捆绑计算薪酬总额，也不再同质化地与同一经营指标挂钩，而是根据各条线的职责特点，个性化地选取合适的“盯住指标”，将各个业务条线的薪酬总额与其自身的“价值创造效率”强绑定，薪酬总额分配向价值创造效率高的业务条线倾斜，从而在集团人工成本总额可控的前提下，把有限的激励资源用在“刀刃”上，牵引各业务条线关注自身价值创造与效率提升，激励其“自觉”提效。
实践步骤如下：
第一步：确定集团整体及各业务条线的盯住指标。Y集团根据各业务条线在集团内部承担的角色不同，战略定位和发展方向不同，差异化地设置了盯住指标：集团整体的生存发展离不开营收与利润的支撑，因此设置“元均营收”与“元均利润”作为盯住指标。营销条线需要在鼓励销售人员开拓市场销量的同时关注售价与利润平衡，因此设置“元均销量”与“元均利润”作为盯住指标。采购条线需要在原料价格波动的市场环境中兼顾采购价格的合理性与物料供应的及时性，因此设置“元均节约采购成本”与“元均采购及时率” 作为盯住指标。生产条线的核心任务在于保生产，同时也应通过精益化管理节约生产成本，从而帮助公司扩大利润空间，因此设置“元均产量”与“元均利润” 作为盯住指标。其他职能部门由于基本不直接产生大额成本或效益，因此与集团整体保持一致，设置“元均营收”与“元均利润” 作为盯住指标。
第二步：计算确定人力资源投入产出比基础值。基于历史经营数据，计算Y集团整体及各业务条线相关盯住指标的基础值。历史经营数据的选用上，结合过去年份内经营业绩的波动情况而定。若业绩波动较大，可采用过去数年经营数据的移动平均值；若业绩平稳增长，则可直接采用上一年度的经营数据。
第三步：年初确定人力资源投入产出比提升率。每年年初，由薪酬与绩效考核小组基于经营现状与对未来一年市场行情的预判，确定下一年集团整体及各业务条线人力资源投入产出比的提升率θ。应注意的是：为了确保运营效率有序提升，下一年的人力资源投入产出比至少不应低于上一年，设置一定程度的提升幅度为佳。
第四步：配合建立月度监控机制。每月，由集团运营部门公布元均指标的变化情况，敦促各业务条线关注自身的人力投入产出比，促使各业务条线产生紧张感，从而更好地完成盯住指标。
第五步：年末确定薪酬总额调节系数。每年年末，集团党委会或董事会从利润贡献、年度绩效考核、品牌影响度等角度对各业务条线（包括生产条线下的各生产基地）开展年度薪酬总额综合考评，并将考评等级划分为优、中、差三级，分别对应不同的薪酬总额调节系数，考评结果是薪酬总额调整的重要依据，可作为弥补外界不可抗因素对薪酬总额扰动的一种方式。
第六步：年末核定当年薪酬总额。根据集团整体及各业务条线的年度盯住指标完成情况、当年人力资源投入产出比，计算当年薪酬总额。需要注意的是：在对核定的集团薪酬总额进行分配时，应该以各条线或生产基地年度实得薪酬总额之和作为分母，以该条线或生产基地自身年度实得薪酬总额作为分子，以此计算分配占比，方可保证各业务条线年度实得人工成本总额不突破集团的人工成本总额。
三、分条线开展薪酬总额管控的可取之处总结
Y集团薪酬总额管控实践探索的创新之处在于：业务层面的差异化薪酬总额管控，不是简单地按子公司区分，而是进一步按不同工作职能的条线来区分，使得牵引与激励更有针对性，具体的可取之处主要如下：
一是帮助各业务条线明晰了“抓手”，引导各业务条线努力完成自身的盯住指标，用更少的人力资源投入在相应领域创造更大的价值，导向性明确。
二是激发各业务条线干事的积极性，通过提高自身的价值创造效率，在公司薪酬总额中获取更大的份额。
三是鼓励各业务条线或单位自己和自己较劲，不断提高自己的价值创造能力，而不是总盯着其他条线或单位，在集团内部产生内耗，影响“劲往一处使”。
四是配合建立过程监控机制，使得各业务条线能够随时估算自己的经营行为所导致的薪酬总额变动，在已形成规范化薪酬体系的前提下，各条线负责人能够根据月度监控数据，自主权衡人员的招聘、定薪与配置。