一、基本理论
什么是职业经理人：
世界上第一个有历史记载的职业经理人诞生于1841年的美国。
在随后的170多年的发展过程中，随着企业管理和经营决策的难。难度和复杂度增加，职业经理人逐渐成为企业各项活动的主角。
职业经理人的核心素质：
专业化。具有现代企业管理的专业知识和技能，能够满足市场经济需求。
职业化。以从事企业经营管理为职业，不依附于某一特定企业
市场化。一般通过市场进行职业经理人选聘
契约化。具有明确的任期，通过签订经营绩效合同明确双方经营责任、履职权限和薪酬兑付
二、典型案例
华润集团作为一家从贸易公司转向实业的多元化公司，是较早开展职业经理人制度的中央企业。
华润集团经理人队伍具有多元化、市场化、专业化的特点。华润由于自身的业务属性、历史文化、组织架构、管控模式等因素，建立了覆盖全员的岗位职级体系，按照岗位胜任要求引进、培养和配置人力资源，强化经理人职业精神和专业能力。
华润集团坚持实现党管干部、党管人才原则与发挥市场机制作用相结合。
一方面，把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。明确党委在公司法人治理结构中的法定地位，严格落实“三重一大”决策机制。实行双向进入、交叉任职的领导体制。
另一方面，落实新时期好干部标准，构建华润经理人能力素质模型，即：政治素质过硬、引领价值导向、塑造组织能力、具备专业水准、持续创造价值。
华润经理人能力素质模型在制度、方法、工具三个层面同步推进落实，应用于经理人队伍建设、选拔任用、年轻干部培养等选人用人全过程，做到管理上有制度，执行中有方法，操作时有工具。
华润集团职业经理人成功的关键要素是建立开放、包容、发展的组织文化。一是传承红色基因，履行央企责任；二是充分参与市场竞争，追求高质量发展；三是尊重市场规律，恪守商业规则；四是建立契约关系，实行市场化管理。
三、实操建议
01、推动市场化选聘
推动内部身份转化。鼓励集团内部高级经理人员身份转化，设立三年过渡期，在过渡期内可以自愿退出职业经理人身份，退回到事业身份编制。
推动外部人才选聘。优先在集团事业部层面、新设混合所有制企层面，从市场选聘职业经理人，尽可能做到能外部则外部，能选择则选聘，没有例外的都采用市场化选聘。
02、推动体系化培训
加强政治素质培训。坚持党管干部、党管人才原则，发挥学习强国、省市党校、中心理论组学习等常态化学习机制，加强对职业经理人队伍的培训培养。
加强专业能力培训。组织大讲堂系列讲座，聘请高等院校、省属企业等院校教授、企业高管开展领导力培训。依托商学院，开展产业运营等专业能力培训。
03、推动契约化管理
推行经营绩效责任书。在总经理签订经营绩效责任书的基础上，加快推动在集团经理层、事业部负责人及各权属公司经理层有序开展经营绩效责任书签订工作。
推行任期制管理。在集团总部、事业部和权属公司同步探索开展三年一周期的战略评价、绩效考核和结果兑现。制定任期制管理办法，明确任期管理实施细则。
04、推动差异化薪酬
探索双对标管理。选择市场化程度高的子公司或新设子公司，优先开展选取关键经营指标和行业平均水平进行对标，薪酬水平和全省平均行业薪酬水平进行对标联动。
严格兑现薪酬激励。按照年初签订的经营目标责任书，在年底实行经营绩效考核后，按照约定的薪酬激励标准进行严格兑现。
05、推动制度化退出
完善职业经理人退出机制。根据业务需要和改革政策，制定经理人退出实施细则，明确退出条件、退出流程等，保障职业经理人进得来、退得出，提得上、降得下。
营造职业经理人退出文化。对职业经理人退出机制适时进行公开，让职业经理人团队看得清楚、想得明白，客观理性看待退出，形成良性发展氛围。