10月19日，国务院国资委召开国有企业对标世界一流企业价值创造行动推进会。国务院国资副主任王宏志提出，国有企业要在提质增效、强化创新、优化布局、深化改革、防范风险等五个方面狠下功夫，加快提升核心竞争力、增强核心功能，实现高质量发展。Z6·尊龙凯时咨询研究认为，国有企业围绕上述五个方面可具体开展15项工作，高质量持续推进价值创造行动有效落实。
一、走好提质增效的“三条路径”
提质增效的核心是质量第一、效益优先，国有企业应从精益管理、数智转型、资本运作三个方面打好组合拳，不断提升企业效益效率。
一是开展精益管理，消除低效环节。国有企业应对自身的价值流程进行详细分析，从原材料采购到最终产品交付的整个价值链，识别出各种不必要的浪费，如库存积压、无效运输、过度生产等，并采取拉式生产、单一分钟交换、标准化工作等措施进行消除。建立健全精益管理机制，鼓励员工提出改进建议，通过设立改善小组、举办改进活动、采用持续改进工具等方法定期评估和监测改进的效果，形成长效机制。
二是开展数智转型，提高经营效率。首先国有企业应制定自身的数智化战略，明确数智化转型的重点项目和关键领域，制定相应的计划和时间表，确立数智化转型的整体路线图。其次，国有企业通常拥有大量分散在各个部门和系统中的数据。通过建立统一的数据标准和共享平台，推进数据整合和共享，提高数据的价值和利用效率。同时，国有企业应注重数智化人才的培养。数智化转型需要具备相关技能和知识的人才支持，通过加强内部人才培养和外部合作，培养数据分析师、人工智能专家、数据科学家等数智化人才。最后，数智化转型涉及到组织文化和流程的变革。国有企业需要推动组织流程和文化转变，鼓励创新和数据驱动决策，对现有的业务流程进行优化和改进，以适应数智化转型带来的变化。
三是开展资本运作，助力弯道超车。国有企业应当优化资源配置和资本运作，提高资本利用效率，如进行资产重组和整合，优化业务结构，实现资源的集约化利用。企业还可以积极参与国内外资本市场，引入匹配度、协同度高的战略投资者，实现资本的市场化配置。通过优化资源配置和资本运作，国有企业可以降低成本，有效提高效益，增强企业的盈利能力和抗风险能力。
二、强化科技创新的“三大环节”
国有企业的科技创新是以创新驱动为基础，以协同创新为支撑，并以创新成效为外部表现，应围绕科技创新投入、科技创新过程、科技创新产出三个环节，大力提升创新能力。
一是在科技创新投入环节，以创新经费投入和人才投入为重点。建立健全科技创新专项资金管理制度，把资金优先用于承担自身关键技术和“卡脖子”技术研发上，确保技术领先优势。同时探索社会资本进入，优化科技金融服务支撑，提升社会资本投资的多元化、多渠道水平，形成以政府财政投入、企业投入、社会资本投入共同参与科创资金投入体系。根据企业实际需要，建立起良好的高学历人才引进、培养、激励机制，推动科研人员进修、培训、深造常态化，建立以科技创新领军人才为骨干、引进人才为补充的多层次科技创新队伍。
二是在科技创新过程环节，以创新平台建设和机制建设为重点。内部统筹好科技研发力量，搭建创新研究院、基层创新工作室等多层次创新平台，实现科技创新的整体协同共享。外部探索建立开放的科创研发模式，与国内外知名高校、科研机构组成产、学、研、用协同创新平台，提升科研攻关能力和水平。机制上重点聚焦创新激励与容错机制的完善，将即时激励、项目激励、长期激励相结合，同时明确界定容错范围，科学设计容错纠错程序，充分调动科研人员的积极性和主动性。
三是在科技创新产出环节，以创新成果转化和创新创效为重点。在科技创新立项时就确定知识产权预期指标，提高创新过程中专利技术的申请量和成果转化率，提升科研项目对知识产权的贡献度。将科技创新形成的新技术尽快培育新产业，使之形成实际的生产力，增强企业的发展新动能。
三、明晰产业升级的“三个策略”
国有企业应主动寻求产业链、价值链中的高附加值环节和利润增长空间，以外向扩展、内向延伸、管理创新三个策略为中心，向中高端产业环节发展，加速实现产业迭代升级。
一是在产业链上外向扩展，发展战略性新兴产业。一方面，做好外部产业调研，聚焦分析新一代移动通信、生物技术、人工智能、新材料、新能源、高端装备制造等重点产业领域方向，从细分产业的盈利模式、市场规模、增长潜力、资金壁垒、技术门槛等方面入手，制定产业评估模型，明确新产业的可规划方向。另一方面，做好内部诊断评估，从功能定位、发展战略、资源禀赋、内部协同、风控合规、政策支持等方面入手，制定产业筛选模型，充分论证企业布局发展战略新兴产业的可行性，打造具有国际竞争力的产业集群和领军企业。
二是在价值链上内向延伸，推动传统产业转型升级。资源配置方面，优化企业在设备技术、人力资源、财务资金、管理创新等方面的投入，提高资源利用率。数字赋能方面，将可视化可量化的数据资产与信息系统融合，建立数字化管理模型，动态分析工作进展和目标达成情况，推动企业从经营管理信息化逐步向数字化、智能化管控升级，提升内部生产和管理效率。可持续发展方面，制定可持续发展指标并动态监控，建立健全生产技术标准和环保要求的相关制度体系，明确流程中各生产、经营、管理环节的关键要素和风险点，加速国有企业的数智化、绿色化转型升级进程。
三是在管理链上突破束缚，优化完善考核容错机制。国有企业可突出国有资本投资组合回报和产业布局优化方面的考核导向，在考核指标方面注重投资组合回报率、创新投入比率、产业投资集中度、投决流程合规性、风险管理能力等；在容错方面，明确管理层在产业结构与布局的调整升级等方面的合理决策失误范围，综合考量所属行业特点、经营状况、市场环境等因素，同时建立沟通反馈机制，为国有企业主动对接国家重大战略、区域战略、开展央企产业合作等提供良好的机制保障。
四、做好深化改革的“三种机制”
国有企业深化改革涉及到方方面面，我们研究建议，应重点牵好治理机制、经营机制、分配机制三个方面的“牛鼻子”，以便将制度优势更好地转化为经营效益。
一是抓好治理体系和治理能力建设。国有企业应通过优化党组织前置研究事项清单，把党的领导有效融入全公司各层级的治理全过程中，并健全党组织与其他治理主体沟通协调机制。通过开展专项培训、董事人才库建设，制定专职董事派出机制、外部董事资格认定制度等方法，提升董事会履职能力。
二是深入推进市场化经营机制改革。将经理层任期制和契约化管理提质扩面，向纵深推进。从提质的角度，可考虑如建立起“一人一表”的差异化考核体系；从扩面的角度，则可将管理范围扩大至公司中层管理人员。
三是完善以价值为导向的分配机制。一方面国有企业应建立符合起自身特点的工资总额决定机制，有效促进员工与公司风险共担、利益共享。另一方面，应持续提升薪酬激励分配的科学性、公平性和执行力度的“刚性”，通过建立经济效益与劳动生产效率挂钩的分配机制，重点破解“下”“出”“减”的问题。
五、补齐防范风险的“三块短板”
国有企业应始终将加强风险管理和内部控制作为提升竞争力的重要手段，从组织、流程、文化等方面入手，强化风险管理体系建设。
一是完善风险管理组织。第一防线为公司的业务部门或子公司，负责对主要业务进行流程梳理，识别各环节所涉及的风险点，设计相应的风控措施。第二道防线为公司的风险管理部门，负责编制细化到各业务板块的风险控制目标并持续更新，根据风险事件发生频率对第一道防线的风险控制点进行审查，确保第一道防线的有效性，并结合目标进行风控绩效考核。第三道防线是公司的审计职能，负责监督检查各业务风险管理工作的合规性，审查和评价风险管理框架、制度与流程的有效性，监督并指导相关部门对于存在的问题及时整改。
二是健全风险防控流程。国有企业应建立健全风险识别、风险评估、风险处理与监督的全过程管理流程。在风险识别中，通过头脑风暴、结构化/半结构化访谈、情景分析法、业务影响分析等方法识别公司各业务单元、各项重要经营活动及重要业务流程中的风险情况与风险类别。在风险评估中，可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、标杆比较和管理层访谈等方法评判风险等级，明确风险管理重点。在风险处理与监督中，国有企业应研究制定风险的管理目标和策略，充分利用已有的内部控制、专业管理制度加强风险控制，根据内外部环境变化，及时调整、完善风险应对措施。
三是培育风险管理文化。国有企业应依据自身风险偏好，将风险理念进行有效提炼，并纳入公司企业文化理念体系进行宣贯，培养员工风险意识、提高风险识别和应对能力，营造良好的风险管理氛围，使风控工作从被动监督转向主动作为。
价值创造行动是国有企业加快建设世界一流企业的重要任务和关键举措。Z6·尊龙凯时咨询期待国有企业可以通过落实以上关键工作，涌现出更多、更好的发展案例，高标准、高质量推进好对标世界一流价值创造行动，不断提升企业核心竞争力、增强核心功能。