随着国内外经济下行压力的不断增加，企业间的竞争形势日趋激烈，这对企业经营和人才管理提出了新的要求，其中“如何有效不断提高员工的工作绩效”是每个企业都在关注和探讨的话题。
有权威研究表明，成就动机是员工职业发展过程中不可忽视的一个重要因素，成就动机的高低能够显著影响员工的工作绩效。本文结合企业人力资源管理实际，系统地介绍了成就动机这一概念的测量及应用，有助于从根本上激励员工、提升员工的工作效能。
一、成就动机的理论研究
01、成就动机的定义
成就动机是心理学上的一个概念，可以解释为“一个人所具有的试图追求和达到目标的驱力”。成就动机是每个人都具有的特质，但是水平高低却因人而异。心理学上并没有科学的结论证明这种特质是天生的还是后天形成的，但普遍认为遗传因素占主导地位，而从小生活的家庭环境也会对其产生重要影响。
成就动机会影响一个人想成就一番事业的渴望，影响一个人能否坚定不移的追逐自己的梦想。具有一般水平成就动机的人，往往表现出上进心和责任感；具有高水平成就动机的人，往往喜欢竞争，并有着坚忍不拔的意志以及吃苦耐劳的精神；具有超高水平成就动机的人，则会表现出典型的企业家精神和创业精神、改变世界的决心等。
企业通常会将成就动机和权力动机一起用于领导者的选拔和培养——高成就动机和高权力动机是识别中层及以下职位的高潜力人才的必要条件；能驾驭自己的成就动机和权力动机是高层管理者重要的考察因素。
02、成就动机的研究发展过程
美国心理学家默里最早于1938年对成就动机的概念进行了阐释。
之后美国哈佛大学教授麦克利兰于20世纪50年代提出了成就动机理论，将人的高层次需求概括为对成就、权力和亲和的需求，尤其对于成就需求做了深入的研究。
到了二十世纪六十年代，美国心理学家阿特金森基于期望价值理论构建了成就动机理论，认为成就动机包含了追求成功和避免失败两个部分。
二十世纪七十年代以后，美国心理学韦纳进一步完善了成就动机理论，融合了认知因素从而形成了成败归因理论。
二十世纪八十年代时，国内外一些学者提出了自主性动机理论和自我效能感知理论，这两个理论都与成就动机有着密不可分的联系。自主性动机理论认为人们的自主性和控制性观念影响着人类的行为。自我效能感理论则是指人们对于自己完成任务能力的评价和信心。
进入二十世纪九十年代之后，相关的研究集中在了成就目标理论上。有学者提出成就目标包含了掌握目标和成绩目标两种。1997年又有学者将成绩目标分为趋近成绩成就目标、回避成绩成就目标。到2001年时通过加入回避掌握型成就动机的维度，使该理论进一步完善。
近年来，通过跨文化研究，我国学者指出了中西方在成就动机上的差异，中国人倾向于社会取向的成就动机，而西方人倾向于自我取向的成就动机。
二、成就动机对工作绩效的影响
根据过往的多方实证研究，可以得出“成就动机能够显著预测工作绩效”这一结论。具体来讲，成就动机能显著预测任务绩效、人际促进、工作奉献和学习新技能，能显著正向预测创造性解决问题和处理不确定性工作情境。成就动机水平高的个体感知外界环境变化的能力较强，能够快速的调整自己适应组织的节奏，包括主动进行学习和提升等行为。
在企业管理实践中，可以通过塑造氛围、完善制度等多种方式提升员工的成就动机。如领导主动鼓励和关注下属，适时的引导和反馈，充分发挥榜样的带头作用，改善良性的企业文化，建立公平公正的人才选拔制度、岗位竞聘制度等。
三、成就动机的测量
01、成就动机的测量方式
关于成就动机的测量方式，有两种通行的做法：
一种是投射测验，通过给被试者呈现模糊的图片，让被试者将自己的感受描述为一种场景或故事，在此过程中被试者会无意暴露自己的动机，主试者据此分析其成就动机水平。默里提出的主观统觉测验TAT即是此种类型，麦克利兰也在之后的研究中多次用到。
另一种是自陈式量表，这种测量方式更客观，也更多的被采用，通过给被试者一系列与成就动机相关的测试题（选择题、判断题、简答题等），由被试者根据自己的思想和行为进行真实独立的作答，而主试者将根据被试者的答案分析其成就动机水平。其中最著名的是AMS量表，早在1988年我国学者就和国外学者合作完成了中文版的编制。
02、主观统觉测验TAT介绍
测试题目由30张黑白图片组成，图片的特点是观点不鲜明，模棱两可，可以用不同的解释进行解读。在进行测试时，被试者需要抽取其中的20张图片，每次观看一张并对其中的内容进行解释。联想的内容不受限制，但需要含有四个内容，一是描绘清楚图片呈现出的情景，二是解释情境发生的原因，三是预测故事的结局，四是表述由此得出的体会。在此过程中被试者会不知不觉的融入自己的需要和愿望，主试者需要在一旁冷静观察，客观分析，找出被试者隐含的内容和意图并进行解读。
03、AMS量表介绍
AMS量表共30个项目，包含追求成功的动机和避免失败的动机，分别包含15个项目，两表的分半信度和效度分别为0.77和0.58。采用4点量表计分（程度从完成正确到完全不正确依次为4到1），最后的得分是二者之差，差值越高说明其成就动机越强。
追求成功的动机分量表用来测定与获取成功相关的动机Ms，分数越高表示越向往成功，自信乐观，挖掘自己潜能，发挥聪明才智，能直面失败，勇于挑战困难，较少受别人看法的影响，坚持不懈。
避免失败的动机分量表是用来测量与避免失败相联系的动机Mf，分数越高表示越倾向于避免失败，对待事物比较消极，敏感于不确定不稳定的情境和状态，容易焦虑不安，面对困难的任务不敢追求，不能充分发挥自己的才能。
被试者与量表的内容越一致得分越高，两个分量表各自计分得到Ms与Mf，前者大于后者说明追求成功的动机较高，前者小于后者则说明避免失败的动机较高。两者相减得到最后的合成动机得分Ma。
四、成就动机在企业的应用
01、系统建立两个层面的管理体系机制
根据阿特金森的期望价值理论，成就动机包含了追求成功和避免失败两个方面，因此在企业管理实际中可以通过两个层面激发员工的成就动机。
一是强化追求成功。企业需要注重激励员工和培养员工，系统地建立企业职业发展体系、任职资格体系、人才培养体系等，个性化地帮助员工完善自己的职业生涯规划。通过必要的方向牵引和绩效指导助力员工实现职业目标，鼓励员工持续学习，不断提高自身能力，释放自身的潜能，创造更多更好的业绩表现。比如，可以通过定制课程，培训提升员工的成就动机和各项任职能力，改善员工的自我效能感；在工作内容的设计上，也应当尽量设置能发挥员工所长的工作；建立轮岗机制，给员工创造更多职业选择等等。
二是弱化避免失败。企业需要建立工作容错机制，适当降低员工避免失败的倾向。不仅要鼓励员工勇于面对风险和挑战，也要评估员工的实际情况，给予其挑战性的任务时，不能远远超过员工的能力，否则会打击其自信心，导致员工未来面对其它困难时会产生畏惧，产生不佳绩效表现的恶性循环。比如，在制定员工绩效目标过程中需要员工的充分参与，并尽量将KPI指标显性、量化，通过分层或设立多个目标将任务具体化，同时充分考虑员工的水平，“跳一跳够得到”，避免因目标过高达不到而产生负面影响。
02、合理优化人岗匹配和团队搭配
不同的岗位和工作内容对于成就动机的要求不同，成就动机并不是在所有岗位中都是越高越好。如员工在要求创造能力较强的岗位上，需要较高的成就动机来面对困难，迎接挑战；而员工在一些职能岗位（如员工关系岗）则不能要求有很高的成就动机，太强势反而不利于工作的开展，对绩效有负面影响。
新生代员工相比于老一代的员工来说，更擅长通过持续学习不断提升自身能力，竞争意识较强。相比于物质上的奖励，他们更看重精神上的激励，追求实现自我价值。因此在管理新生代员工时，需要转变领导方式，团队领导需要以身作则发挥好带领作用，帮助他们梳理和建立职业生涯发展规划。另外还可以适当授权，提高他们对工作的掌控感，从而激发他们的成就动机，以便提升工作绩效表现。
但也有研究表明，一个由高成就动机成员组成的团队往往会存在激烈的内部竞争，这在某些情况下会损害团队工作绩效。在企业实际应用中，如营销部门可以将单独的客户经理模式变为客户开发、维护、服务支持的流程模式，增强团队间支持的感觉，同时要注意团队成员成就动机与工作能力的强度，要尽量避免工作能力弱但成就动机强的团队成员带来的负面影响。
03、重点提升知识型员工的内核动力
知识型员工是指具有某方面的专业知识或技能，充分掌握和运用理论知识工作，位于企业的管理岗或其它关键岗位的员工。相关研究表明，知识型员工倾向于选择追求成功，他们的追求成功动机指数远大于避免失败的动机指数。
一般来说，中高层管理者的成就动机远高于普通员工的成就动机。在工作中员工的成就动机越强越倾向于选择有挑战性的工作，而有挑战性的工作又会促进员工的成长和绩效的提升，这种提升会进一步促进员工工作的满意度和成就感。因为成就动机高低会一定程度影响创造力水平高低，所以在同样的条件下，普通员工倾向于选择满足任务的基本要求，而知识型员工会倾向于通过克服困难勇于创新来充分展现自己的才能。
知识型员工往往接受了较高水平的教育，视野开阔，理论知识丰富，也更在乎自我价值的实现，因此企业需要特别重视知识型员工的职业发展和个体成长，进行更为人本主义的管理：关注后备梯队人才建设，公平公正地选拔和培养人才，施行弹性工作制，创造宽松和谐共享的工作环境，充分授权提升员工的参与感，加强企业文化的塑造与激励作用等等。
五、总结
当前，我国很多企业的人力资源管理从1.0时代（人事管理）进化到了2.0时代（人岗匹配），并正在向着3.0时代（人才管理）转变，也有少数优秀的企业已经开始了4.0时代（数据智能）的探索。
在此种背景下，结合企业间竞争日益激烈，员工的素质普遍提升，知识型员工数量日益增多，关键性岗位人才依旧稀缺的社会现实，如何吸引、留用和开发人才成为企业日益重视的问题，因而重视员工的职业发展成为了人力资源管理不可避免的话题。而成就动机是员工个体追求职业发展重要的力量源泉，识别、激发和管理好员工的这一特质，有利于企业的人才管理，也相当于在充满挑战性的乌卡时代掌握了企业高质量发展的一把“关键钥匙”。